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總裁專訪|王衛鋒:“登高者” 力高

發布時間:2020-01-03  來源:項目供稿  
贛州曬房網導讀】力高集團執行董事、力高地產控股集團總裁王衛鋒 一個行業,有起步期,發展期、成熟期和萎縮期四個典型階段! 房地產經過20多年的高速發展,逐步進入“成熟期”,地產10強的穩定性日漸增強,而未來整個房企格局也 ...【我來說兩句】

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力高集團執行董事、力高地產控股集團總裁王衛鋒

文潘永堂

一個行業,有起步期,發展期、成熟期和萎縮期四個典型階段!

房地產經過20多年的高速發展,逐步進入“成熟期”,地產10強的穩定性日漸增強,而未來整個房企格局也越來越清晰:大房企繼續強者恒強,但各自的增速在逐年下降,中小房企因為缺乏成長戰略與競爭優勢,大部分中小房企將逐步、逐年退出住宅地產主流舞臺。

但不同的是,房地產的成熟期表現與其他行業又有2大典型不同:

  • 其一、成熟期的周期會更長,短則8到10年,而且蛋糕會保持在10萬億量級,這就決定了即使在成熟期,行業蛋糕依舊很大。

  • 其二,即使房地產在成熟期,即使房地產20多年跑馬圈地,但房企經營管理、產品力依舊粗放,而粗放,也意味著成長機會!

在步入成熟期的2019年,中小房企有2個話題比較關鍵。

  • 其一、2020年之后,中小房企如何走?

  • 其二,中小房企的成長之道如何?

在這一關鍵節點,地產總裁內參有幸走訪一家總部位于深圳、力求做大做強、高質量發展的中小房企,他的名字叫“力高集團”!

走訪之前,老潘發現這家房企的“底子”很好。

  • 其一、未來地產越來越金融化,力高在2014年1月港交所上市,提前打通了資本通道。

  • 其二、已經有較好規模底子和布局,2019年全年銷售額超過270億,且目前已在優勢都市圈粵港澳大灣區、長三角、環渤海、中西部等區域20余城市完成初步全國化布局。

  • 其三,對戰略和經營管理高度重視,吸引了一大批標桿房企高管,職業經理人團隊全面強化。

有了這么好的“底子”,未來3年如何做?

基于此疑問,作為優秀中小房企成長之道的典型案例,地產總裁內參專程訪談了力高集團執行董事、力高地產控股集團總裁王衛鋒。

一、力高未來發展觀

2020年樓市,可謂撲朔迷離。

2020年之后,力高如何再發展?

未來力高保持一個什么樣的增長節奏?

這是關于力高戰略的第一個關鍵問題。

對此,王衛鋒的回答言簡意賅,卻信息量很大。

  • 其一,力高未來3年力爭保持30%左右的復合增長率;

  • 其二,力高未來3年更看重的是成長與經營質量!

1,30%增速

的確,力高內部戰略在深思,在未來形勢下力高保持一個什么樣的增速,才是合理的 ?

幾輪思考下來,力高戰略鎖定了未來3年30%復合增長的打法。

應該說,這個30%的速度,本身代表了力高對未來趨勢和企業自身實力的一種綜合權衡。

為何是30%左右?

王衛鋒給出了三點理由。

其一,經濟和市場環境支撐。我對未來幾年經濟不樂觀,但也不過于悲觀。中美之間不是一個簡單的貿易摩擦,而是長期競爭問題,國家會更多鼓勵實體經濟,調整產業結構,但并不意味著完全利空地產,反而這種產業結構調整和拉升會給地產帶來新的機遇。

其二、行業的“定位”沒變。房地產的定位和地位短時間不會變,全球范圍內也是如此,即便在今天的美國,房地產仍然是支柱產業之一,美國房地產及相關附加產值占GDP的比重,并不亞于中國。

其三、人口結構變化會產生新的市場機會。房地產中長期還是看人口,人口向中心城市聚集、人均收入接近高收入國家、養老產業等,都會帶來“新剛性需求”,來自咨詢機構比較一致的判斷認為未來幾年行業總量會維持15萬億水平。

所以,基于以上三點,力高未來保持30%左右的增長速度,是理性的,可謂既不激進,也非保守!尤其對目前300億量級的力高而言,更是匹配。

同時,王衛鋒強調:“未來房企的增長空間,很難再寄托于增量市場,而更多體現為頭部企業市場集中度的提升,或者說百強企業份額進一步提升。那么,在這種趨勢下,企業競爭力就非常重要,未來幾年,房企相對競爭優勢和經營質量的高低,最終決定了企業的增長速度!

2,經營質量第一

事實上,在過去2015年到2018年,力高保持了難得的75%的高速增長。

未來3年(2020到2022年)30%左右的增長,實質上是相對前三年更穩健的考量。

但是因為基數更大了,所以未來3年一旦實現目標,那么力高將實現量級上的成長。

但王衛鋒提醒:“房地產未來幾年會逐步回歸到價值競爭,對力高這樣規模量級的企業而言,經營質量才是戰略重心。所以力高未來三年的挑戰,不僅是規模的增長,核心是經營質量、競爭優勢和組織能力的提升,這些都是與力高業績增長,是同步的,甚至是超前的!

3,均好增長模式

如何才是高質量的發展模式?

如何保證經營的質量?

對此,王衛鋒總結了三點:第一,未來力高的增長是經營能力驅動而不是投資驅動;第二、盈利要跑過同類企業的平均水平;第三,做到有質量的高周轉。

力高坦言:能夠實現30%左右的復合增長率是有挑戰性的,更重要的是在高質量經營前提之下的增長就更有含金量。但在其他經營關鍵指標上,如何體現出高質量?

其一、經營能力要跑贏“樣板庫同行”。力高內部有一個可比梯隊和目標梯隊的房企樣板庫。事實上,2018年力高集團凈利潤率達到19%,2019年上半年凈利潤率高達25%,大大超出對標房企17%的平均水平。

其二、重點提升可持續性指標。如產品品質、土儲結構、開發效率、組織效能等。這幾個指標關系到客戶、市場、布局、團隊等,是能否持續增長的關鍵考量指標。

其三、負債率保持健康水平。2015年以來,力高凈負債率一直控制在較低水平,近三年維持在50%左右,其中2019年上半年凈負債率為51.4%,這種穩健安全的凈負債率在未來3年發展中不能突破。

做到至少以上三個維度的安全經營“緊箍咒”下的高增長,就是力高有質量的增長!

part2  城市布局節奏和優先級

房企戰略說來復雜,但化繁為簡無非就是三件事。

即關鍵解決在什么區域城市布局拿地,做什么產品,以及團隊如何做好高效運營和落地。

整體而言,在城市布局拿地維度,力高過去3年沒有盲目跟風進入三四線,而是堅守二線和強三線布局。

同時在城市群中,采取了深耕長三角,補倉大灣區,發展環渤海,拓展中西部中心城市的布局策略。

同時在熱點二線城市武漢、濟南、合肥、南昌等,以及輻射性強三線泉州、煙臺等,通過收并購、合作等靈活的拿地方式,有效破解了熱點城市拿地難的問題。

1,中國每5000萬人口撐起一個中心城市

未來中國城市化格局會如何進化?

王衛鋒提出:“未來城市化進程中,大約每5000萬人口可以支撐一個超級中心城市!

同時,中心城市的發展邏輯以及省份之間的競爭邏輯也開始改變。

過去各省通常選擇平衡省內各個城市發展,但隨著各行業馬太效應的逐漸顯現,對于關鍵產業、資金、人才能資源的競爭日趨激烈。因此,出現了新的競爭局面,區域或省域競爭更多體現在于中心城市之爭,中心城市通過虹吸效應形成競爭優勢之后,又會對都市圈和輻射范圍內的區域產生外溢效應和帶動效應。

這種中心城市的競爭和發展邏輯,也或將為中國帶來20多個超級中心城市。

2,未來中國城市化更像日本集中式,而非歐美分散式

未來中國城市化第二個邏輯是更像日本集中式、而非歐美分散式!

這是由中國現階段的國情決定的。

其一,中國還處于快速發展階段,人均GDP還不到1萬美元,產業和生活配套等資源通常集中于省內中心城市,大都市圈化是中國現階段城市發展的必然趨勢。其二,歐美國家由于人口密度和生活理念原因,城鄉資源分布均勻,所以相對更分散一些。

以日本和韓國為例,東京都市圈占日本GDP比例超過40%,人口也是高達3500萬,接近日本總人口三分之一。未來中國城市化也將形成諸多都市圈以及20多個中心城市,未來產業、資金、人才都會向這些都市圈、中心城市聚合。資源人口的聚集就會給城市產生競爭力,比如服務業升級的機會、人口凈流入帶來的地產機會。

因此,力高未來高度聚焦都市圈和20多個中心城市,就能夠實現發展目標。

截止目前,南昌、武漢等中西部區域占比達到34.4%,濟南、煙臺等環渤海區域占比達到29.8%,合肥、寧波等長三角區域占比達到27.4%,另外大灣區土儲占比為5.7%。長三角、環渤海、中西部三大區域土儲分布基本都接近三成,合計占比達到91%。

未來,力高在這些都市圈和中心城市的挑戰,主要不再是市場機會的問題,而是在這些城市的競爭策略和競爭力打造的問題。

3,力高布局:華東深耕,大灣區加強,新拓中心城市

如何做城市布局?

力高核心看2個關鍵要素。

第一,解決城市布局“要不要進”的選擇問題。力高會基于中國城市未來都市圈和20多個中心城市的趨勢判斷,做戰略型布局,而不是機會型拿地。第二,是解決城市布局的“能不能進”的能力問題。關鍵在于通過提升團隊能力去把握城市機會。

首先,對于“要不要進”的問題,力高的區域精選非常清晰。

王衛鋒坦言:“以力高目前階段來講,沒有進行全面的全國布局,而是根據基于自身優勢和市場機會,選擇了幾個適合的優勢區域。圍繞兩大中國經濟最強的都市圈,即長三角都市圈和粵港澳大灣區,以及其他中心城市,能夠支撐力高未來每年30%左右增長的目標!

對于大多普通三四線,也有一定市場機會,是否要布局?

王衛鋒強調:在中心城市和都市圈范圍內,總量空間很大,每個企業市場份額都不大,所以,力高只要聚焦二線和強三線,機會是不缺的。

其次,對于“能不能進”的問題,目前力高非常在乎團隊能力的培養。

第一,從力高已有布局來看,華東區域已耕耘多年,未來策略就是繼續深耕。而大灣區屬于戰略型機會,力高大本營又在深圳,未來要在大灣區進行“快速補課”。

第二,當“新城市拓展”和“老城市深耕”出現矛盾后,力高肯定會優先選擇深耕城市繼續投資。王衛鋒強調,目前力高已有深耕城市如果做不深,原則2020年不新拓中心城市。

未來新增中心城市,大的趨勢選擇離不開力高對未來中國20多個中心城市的選擇邏輯,但這20多個城市的進入節奏和時機,力高還是根據實際情況去逐步落地。

城市拓展和深耕,最重要、最難的也是團隊經營能力塑造。

組織團隊跟不上,反而會讓好的城市機會被浪費掉了。

王衛鋒坦言:“房地產競爭核心是人、錢、地,以前做地產是資金優先,有錢就能找到地,就能找到人,但2019年后是人排第一,團隊就至關重要,要不然有了城市機會,也把握不住!

整體而言,深耕已有區域是力高2020年之后的主要導向,可以實現管理上的規模效應以及資源投入產出比最大化。

目前力高的策略是華東作深,華南加強,這兩大區域相對優先。除此之外,繼續加強武漢、西安、長沙、濟南、天津等中心城市投資。

對于其他中心城市,力高會具體研判,根據城市發展和企業目標,每年修訂投資標準,除核心財務指標外,還要看客戶品牌影響力、團隊經營能力等。

4,未來拿地方式:華東多元聯動、華南城市更新

當區域布局節奏優先級和組織團隊打造之后,如何獲取土地成為關鍵命題。

在力高看來:“未來投資方式要多元化,招拍掛拿地利潤空間基本上透明,資金成本低的頭部企業更有競爭優勢!

對于力高確定華東作深、華南加強的兩大優先級布局后,王衛鋒強調:“未來華東考慮增加多元聯動、華南進入城市更新,當然收并購、招拍掛力高也會繼續堅持。但無論哪種方式,未來拿地競爭一定是全方位的,考驗團隊的資源能力,風控能力、資金實力、整合能力、產品能力,是綜合的PK”。

力高未來投資就是在這個綜合基礎之上,通過差異化手段提升拿地能力。

基于確定的土地儲備的補貨強度,組合投資方式。

比如,力高圍繞房地產的價值鏈,包括健康、商業、酒店、文旅等,組建了多元化產業投資集團,以符合華東區域房地產綜合性產業導向。

華南的城市更新政策走在全國前列,目前因為城市更新空間很大,對力高也是機會,力高在2019年已經新成立了城市更新公司,專注于大灣區城市更新機會。

part3 產品競爭力——新東方健康建筑

關于產品力,王衛鋒強調:“房地產行業正在回歸產品和服務的原點。政策強調“房住不炒”,就是要求房地產行業的競爭和發展回歸到基本的產品和服務屬性,市場即使在底部,好產品依舊可以快速去化!

但更關鍵的問題是,如何打造有競爭優勢的力高產品?

對此,力高給出了獨特的產品競爭力打法。

即打造“新東方的健康建筑”。

2019年10月31日,《力高集團新東方的健康建筑白皮書》正式發布,提出力高未來將從新東方生活美學以及健康建筑兩大關鍵維度,來構成力高新東方生活方式和力高未來的產品差異化競爭力。

1,產品競爭力的四個階段

何為產品競爭力?對此,王衛鋒構建過一個產品競爭力模型,將房地產產品力競爭分為四個階段或是格局段位。

  • 第一階段是追求建筑美學。重點強調建筑立面和社區規劃。

  • 第二階段是關注室內平面功能。比如關注室內的平面尺度合理性、交通動線更合理性、空間利用效率、高實用率等。

  • 第三階段是改善空間環境性能。指的是房子隔音降噪、保溫隔熱、室內新風等健康類室內環境指標。

  • 第四階段是改變生活方式。給客戶帶來新的生活方式體驗。

開發商賣房屋給客戶,客戶思考的是生活場景,新的居住地段配套、新的室內空間環境、新的社區鄰里文化……這一切其實都是生活場景的變好和生活方式的升級。

基于此,力高提出了新東方生活美學理念,通過對于東方生活美學的系統研究,以關系為核心,研究東方人居的底層邏輯關系,構建了家庭、鄰里、組織、人文、自然五個方面的健康關系網絡,讓力高的客戶真正體驗到東方傳統生活方式之美。

2,力高新東方生活方式

未來產品力的競爭,將升級為“生活方式的競爭”!

力高的競爭牌是新東方生活方式,一則是力高要順應時代趨勢做產品,二則力高源于名城泉州,自身成長基因也想繼承一些傳統的優秀文化。兩者結合,力高推出了“新東方生活美學”+“健康建筑”的產品定位。

對于新東方,新中式,比如泰禾、綠城、世茂、金地等都在做,作為后來者,力高如何在新東方風口開辟一條獨特的細分之路?又或者,力高在新東方有何不同?

首先,力高的新東方,不僅是打造一個建筑形態、建筑立面等硬件層面的產品,而是通過產品、服務提供一種新東方的生活方式。

力高從功能上提煉了現代的新東方生活7個關鍵詞,涉及中國人人居的儀式、意境、自然、和諧、共生、身心等,把這些通過不同的空間場景嫁接落位到力高的社區產品中去。某種程度上,這是東方建筑、東方文化的“硬軟件”融合。

談及新東方建筑,大多都認為是低密、高總價產品,屬于少數人的私享。

但力高的方向是面對主流市場主流客戶去打造新東方生活方式。

王衛鋒強調:“新東方生活方式,不應該作為少數人的專享。力高新東方美學的底層邏輯是生活方式,而不僅是建筑形態!

  • 比如新東方的核心之一是“意境”,一個窗戶瞭望出去,窗外就是“一副風景”。

  • 比如客戶進入小區時都能感受到回家的親切感與儀式感、城市與社區的場景切換感,無論高層或低密度住宅。

某種程度上,力高研究的不僅是建筑學,而更像是社會學,研究家庭和鄰里社會關系。

對生活方式的洞察和場景設計,是力高未來產品的出發點。舉個例子,對于廚房空間設計,

常規構想是如何方便烹飪,但事實上今天城市家庭非常缺乏家庭集中的交流空間,而餐廚正在逐漸扮演這個功能,因此開敞式、一體化的餐廚設計將成為標配。

3,競爭優勢二:健康建筑突圍

人的時間80%是在建筑里面過的,未來健康不是改善需求,而是當下都市人的“剛需”!

而且未來的客戶是愿意為健康住宅買單。

王衛鋒坦言:“現在的住宅缺少健康建筑理念,比如交通噪音、樓上樓下噪音等聲環境問題比較突出,而對比日本,樓上是否住人樓下是感知不到的,核心因為隔音技術的廣泛應用,但中國樓盤很少采用。究其原因,并非成本問題,而是健康理念還沒到位,或者足夠重視!

但何為健康住宅?

力高認為健康住宅不僅是綠色建筑,力高健康建筑有三大維度:“健康的空間環境、健康的設施配套、健康的社區運營!

只有這三個維度全部用“健康”理念貫穿、落地、日復一天的運維,才是真正的健康住宅。

而且在實際落地中,力高健康三大維度還只是一級目錄,核心在各個目錄下還有36項技術、100多個健康生活場景、500多個健康細節。不同城市不同項目依據客戶需求和必要性做選擇題、做適配設計就好。

4,產品研發變身“社會學”,與學術機構聯合研究

未來房企在規模、品牌、資金等維度競爭激烈,但在產品和服務維度卻可以構建自己獨特的競爭力。力高如何打造新東方健康建筑的競爭優勢?

對此,王衛鋒坦言:“僅有好的產品理念和產品力文化是不夠的,對于一個企業而言,無論新東方生活方式,還是健康建筑,這些都需要高度專業化、系統化,力高選擇與深圳大學戰略合作,以此加快推進新東方健康住宅又快又好的研發落地!

也就是在2019年,力高集團與深圳大學聯合成立了“建筑研究中心”,這個研究中心目前的主要課題之一就是研究新東方,研究的范圍不僅是研究新東方建筑美學,而是研究新東方的“生活方式”,力高要聯合一個專業學術機構,一起探討中國人居的理想狀態。

part 4 有競爭力的運營

城市布局匹配發展趨勢和力高未來3年戰略,產品打造獨特有競爭的新東方健康建筑,接下來是如何實現有競爭力的運營,去支撐力高三年戰略有效落地?

對此,王衛鋒提出了“有競爭力的運營”!

1,組織先行:2019年成立“戰略運營部門”

再好的戰略,如果沒有組織和執行抓手,那么都是“空頭支票”!

對此,2019年年底,力高成立了一個“戰略運營部門”!

為何要成立?

首先,戰略運營部門的首要職責是“做強運營”,運營是戰略的抓手。

其次,為何叫戰略運營,核心是讓運營有的放矢,即力高要將三年戰略目標分解為各個中心、城市公司的經營動作。相對傳統的運營部,力高戰略運營更有戰略導向。

其三、2020年力高戰略運營將解決內部決策機制和市場反應機制。

未來不確定的變化時代,房企的市場反應速度、決策速度、決策質量將非常關鍵。

王衛鋒表示:“通常決策機制都是層層上報,周期比較長,但又是關鍵路徑,如何突破優化?核心就在于力高會成立跨部門的協同小組,類似一個個工作坊的靈活組織,高層參與決策全過程,這樣整體決策速度,決策質量會更高。我也會參與到產品研發設計的全過程中去,以此支撐力高快速提升產品競爭力!

同樣在后端,尤其是銷售環節,力高要提升對市場的反應速度,目前全國樓市一城一策,一項一策,市場瞬息萬變,每周都在變化,同行友商也在變化,所以打造快速市場反應機制就成為市場競爭的一個關鍵環節。

對此,力高會把以前的串行的傳統流程重新打亂,變成跨部門的工作協同方式,重新拉通業務鏈條,在關鍵問題上進行快速決策,最終實現從外部市場到內部高效反應的決策機制。

2,流程重構:不能以管理視角做,要以客戶和市場去做

未來業務鏈條、業務流程和管控點需要重構優化,尤其是快速決策點要跳出傳統的決策流程。

傳統的流程與決策是各部門間工作包串聯交接,經常會錯過最佳決策點,浪費時間。力高組織機構現狀是兩級架構,整體扁平,2020年力高將從客戶與業務角度進行優化。

王衛鋒舉例,華為公司內部強調兩支核心流程,一個是以客戶為核心的流程,一個是以供應商為核心的流程。

3,管理,必須為經營服務

王衛鋒一直強調:管理,一定要為業務一線服務。

力高在內部要求基于戰略和經營需要倒逼管理變革優化,最終實現在不同階段、不同市場環境下支撐戰略與經營目標,而不是先設置一個管理架構,然后再去指導業務。力高根據年度目標和經營要求,每年優化總部與城市公司的管理邊界。

目前力高總部更多基于統籌經營、體系建設和風險控制,而城市公司更多作為一個經營實體,責權利對等,形成管理閉環,把城市公司自主經營能力快速建立起來。

4,有競爭力的運營

未來,力高打造有競爭力的運營核心體現在三大維度。

其一,是對戰略機會的把握和對發展戰略的定義。核心是有競爭力的運營,更多的體現是在組織能力,通俗的說,力高確定了未來發展方向,核心就是要把戰略固化為組織的共識和關鍵行動。

其二,未來培養自己的關鍵能力。關鍵能力是抓大放小、抓住發展的主要矛盾,未來力高核心會抓三大關鍵能力,即力高的產品競爭力、投資競爭力和運營競爭力,而且三大關鍵能力是必須層層細化,要具體沉淀出來,有運營抓手。

其三,商業模式的大協同。如何完成地產與多元化的戰略協同?如何實現總部與城市公司的協同?……協同好、協同效率高,就能讓力高產生更高的效能,內部效率更高,內部消耗更少,這樣就能實現對外更強的整體競爭力。比如力高物業如何對銷售產生支撐,力高商業如何對地產開發支撐?

小結

地產后半場,房企戰略固然重要,但更重要是戰略的執行和落地能力。

未來3年,力高戰略目標的理性,經營質量第一的導向、城市布局的從容和底氣、差異化的新東方健康專注,有競爭力的運營……力高形成了前瞻戰略與運營落地的“大閉環”。

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